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La Mise au travail des clients

À propos de G. Tiffon, La mise au travail des clients (Economica, 2013)
Rachid Bouchareb
Référence(s) :

Guillaume Tiffon, La mise au travail des clients, Economica, coll. « Études sociologiques », 2013, 194 p.

Texte intégral

  • 1 . Dujarier M.‑A (2008), Le travail du consommateur : de McDo à eBay, comment nous co‑produisons ce (...)
  • 2 . Borzeix A. (2000), « Relation de service et sociologie du travail ‑ L’usager, une figure qui nous (...)

1Depuis quelques années, plusieurs travaux sociologiques1 ont mis en lumière le rôle des clients dans la production des activités de service et notamment les nouvelles formes de distribution et de consommation. Incarnant cette nouvelle perspective, l’ouvrage de Guillaume Tiffon vient combler un manque dans la sociologie du travail2 : considérer davantage et différemment la place du client dans les rapports marchands et de travail. La démarche de l’auteur est originale car il ne s’agit plus seulement de dire que la figure du client sert à la mobilisation managériale des salariés. De plus, elle ne se focalise pas sur l’une des deux parties (client ou salarié) pour saisir les nouvelles façons de produire un service et les pratiques individuelles, mais traite de façon combinée leurs échanges. L’objectif de l’auteur est de démontrer que le client est aujourd’hui plus déterminant à « l’efficacité productive des personnels de contact, à leur encadrement et leur engagement dans le travail » (p. 6). Toutefois, ce n’est pas parce qu’ils exercent davantage de pressions (file d’attente) sur le travail des employés en front office que leur activité s’assimile à un travail. Seule leur intervention directe et autonome dans le rapport de consommation d’un service permet de considérer, d’après l’auteur, une mise au travail productrice de valeur pour l’entreprise. En laissant de côté la rhétorique du « client‑roi », promue par le marketing, l’auteur soutient que les nouvelles procédures de consommation se présentent comme des dispositifs systématiques de mise à contribution du client.

2L’ouvrage tiré d’une thèse de sociologie compte six chapitres construits de manière à présenter les différentes facettes de la contribution des clients au fonctionnement du capitalisme des services. Il permet de mesurer les transformations récentes des espaces marchands du point de vue des relations de service et des dispositifs organisationnels et techniques de consommation. La démarche théorique et empirique s’intéresse principalement à la nature de cette contribution au regard de sa capacité à encadrer et favoriser l’efficacité productive d’employés de service (nommés « experts » ou « personnel de contact »). Afin d’éclairer la mise au travail des clients, l’auteur a utilement choisi de comparer quatre situations de service dans son enquête de terrain composée d’entretiens (43 salariés et 21 clients) et d’observations de type participant, in situ et expérimental (immersions en tant que client). Les entretiens ont eu lieu avec des équipiers du McDonald’s (7), des caissières (8) et des conseillers de vente chez Leroy Merlin (9), des téléopérateurs chez France Télécom (7) et des kinésithérapeutes en profession libérale (10). Le personnel encadrant a aussi été interrogé (3 cadres par terrain).

Le service : une nouvelle marchandise ?

  • 3 . Gadrey J. (2003), Socio‑économie des services, Paris, La Découverte.
  • 4 . Voir Artous A. (2006), Le Fétichisme chez Marx. Le marxisme comme théorie critique, Paris, Syllep (...)

3Le point de départ de l’auteur récuse l’idée d’industrialisation des services3 qui se focaliserait sur la main‑d’œuvre salariée et moins sur la capacité productive des clients à créer de la valeur. Il en est ainsi parce que les services requièrent et mobilisent plus efficacement leur présence. L’auteur définit dans un premier chapitre la « marchandise service » à partir du temps rationalisé par des activités qui deviennent des services objet de valeur marchande (hot line, achat de billets, consommation à distance, cours particuliers…). Cette approche, qui se distingue de la définition de la marchandise en tant que forme sociale4 ou physique (réduite par le fétichisme social à un objet naturel), souligne l’existence de deux dimensions distinctes dans la réalisation du service : la réalisation de la prestation par l’entreprise et la valeur de son résultat. Cette dernière serait plus déterminante car elle dépend à présent davantage de la contribution du client qui prend la forme d’un travail spécifique : « On peut parler de service lorsque, pour transformer utilement l’état d’une réalité C que le destinataire B possède ou utilise, un prestataire A met à disposition de ce dernier un temps de travail vivant et/ou mort dont la valeur diffère nécessairement de celle du résultat du processus de production » (p. 22). La « marchandise service » fonctionne comme un idéal type, elle possède une face double composée d’interventions différenciées du client et des travailleurs.

4Pour cerner les multiples relations sociales en jeu dans la « marchandise service », l’auteur présente un modèle original des services (p. 36) qui distingue deux niveaux d’analyse correspondant à trois types de relation. Le premier niveau présente une relation marchande entre le prestataire (entreprise) et le destinataire (client), une relation de service entre le « salarié‑expert » en front office et le destinataire, et une relation salariale entre le salarié‑expert et le prestataire. Le second niveau, invisible pour le client, met en relation le salarié‑expert en front office avec un salarié‑expert en back office, il s’agit dans ce cas de relations dites internes, ainsi qu’une relation salariale entre le prestataire et les salariés en back office et en front office. Cette approche permet de considérer l’activité du client « en dehors de la relation de service », au‑delà du simple face à face, en saisissant les relations qui ordonnent l’organisation globale (productive) du service.

5Dans le second chapitre (« L’astreinte client »), l’auteur met en évidence une forme de contribution du client, que nous qualifions d’involontaire, en décrivant une organisation particulière du temps d’attente des clients. Ce temps d’ajustement est rationnellement délégué aux clients de manière à ce que l’organisation du front office soit la moins coûteuse. Pour cela, l’entreprise va recourir à plusieurs modalités complémentaires, astreindre le client à son domicile pour réceptionner une marchandise, réduire l’effectif disponible pour traiter les demandes de clients, contraindre les employés à la polyvalence, et parcelliser (en cas de forte affluence) ou déparcelliser (faible affluence) le travail en fonction des temps de consommation. L’auteur développe dans ce sens le concept du « flux pressé tendu » (p. 54) qui correspond à « toute organisation de la production qui repose sur les trois principes que sont le pilotage par l’aval, le juste‑à‑temps et l’externalisation du temps d’ajustement de la rencontre » (p. 62). Cet éclairage permet d’intégrer pleinement le rôle du client dans la réduction des temps morts et la pression continue exercée sur les salariés en front office. Dans cette logique de réduction permanente des coûts de mobilisation de la main‑d’œuvre, le recours au temps partiel est central car il ajuste en permanence la composition de l’effectif aux fluctuations de la demande (au cours de la journée ou de la semaine). Dans la restauration rapide, on compte ainsi près de 80 % de temps partiels. La délégation d’un temps d’astreinte au client permet de réduire la porosité du temps de travail des employés. À l’inverse, les kinésithérapeutes, qui font partie d’une profession indépendante, arrivent à organiser le flux tendu en travaillant en temps masqué (plusieurs clients à la fois), alors que les salariés des services de masse sont dépendants d’une organisation du travail qui maximise le flux productif par l’intensité de leur travail.

Contrôler le travail des personnels de contact 

6Dans un troisième chapitre (« La contribution managériale des clients »), l’auteur décrit le rôle actif du client dans l’implication au travail des prestataires de service. C’est ainsi, lorsque la pression du flux de clients est forte, qu’ils disposent d’un pouvoir de contrôle dans la relation de service. La contribution des clients à la mobilisation du personnel de contact tient aussi à l’existence d’un « différentiel de compétence » ; selon que la valeur sociale d’un service soit faible ou forte, il serait justifié pour les clients, soit de déléguer le « sale boulot » (employés de fast food), soit d’attribuer une confiance (un mandat) dans la réalisation du service (cas des kinésithérapeutes, p. 85). Dans ce cadre, la délégation du « sale boulot » n’a pas lieu au sein d’une même profession mais entre les acteurs de la relation de service, employés et clients. L’argument du différentiel de compétence nous semble par trop unilatéral : est‑ce parce que les clients estiment être capables de mener à bien une « tâche » (ou de faire une opération d’encaissement aussi bien qu’un employé), qu’ils jugent ce travail de « sale boulot » ? Ou bien ce qualificatif n’est‑il pas lié à une représentation négative de la qualité du travail au‑delà d’une absence de différence d’aptitude entre clients et experts en front office ?

Une éducation marchande du client

7Dans le 4e chapitre (« La contribution informationnelle des clients »), l’auteur étudie une autre forme plus décisive de contribution, tenant aux échanges langagiers mobilisés dans la relation de service. Deux types d’échanges informationnels sont définis, professionnel et industriel, correspondant à différentes situations de service. Le degré de rationalisation du travail constitue le critère de différenciation de la contribution informationnelle. L’exemple de la restauration rapide (Mc Do) montre ainsi que les échanges sont standardisés, à la fois du fait d’un auto‑contrôle des clients soumis à la pression de la file d’attente, et de la suggestion productive des experts en front office tourné vers une économie du langage standardisé. La rationalisation différenciée du temps de l’échange apparaît déterminante pour comprendre les différences de contribution informationnelle des clients selon les services ; d’un côté, les échanges sont plus longs et complexes (cas des kinésithérapeutes), d’un autre côté, ils sont plus courts, limités et soumis à une forte pression temporelle. L’auteur montre bien à cet effet les techniques utilisées par les salariés en front office pour exprimer leur mécontentement face à des clients indécis : faire preuve, par exemple, d’un « agacement contenu » (p. 107) ou bien punir symboliquement un client qui demande des renseignements qu’il aurait pu trouver par lui‑même. On distingue dès lors deux mondes, professionnel et industriel, avec des ressorts variés d’efficacité productive dans la relation de service. Dans le premier cas, c’est la capacité à rendre accessible un savoir professionnel qui prime, dans le second, seule va compter la capacité à capter et façonner rapidement les besoins du client (p. 113). D’après l’auteur, les clients auraient intériorisé les exigences du flux et sont à même de rationaliser leur demande. La pression temporelle est ainsi double et combinatoire, une pression productive des salariés en front office jointe à une pression de la file d’attente.

8Dans un 5e chapitre (« La contre‑externalisation »), l’auteur déplace le regard classique sur une relation sociale où la délégation du travail de service serait assumée par le seul prestataire (l’entreprise). L’auteur montre que les organisations ont inventé des dispositifs visant à mobiliser progressivement et efficacement les clients à la production du service. L’intensification de leur contribution s’accroît avec les innovations organisationnelles telles que le libre service et les procédés d’automatisation. Le but recherché est de réduire les frais de personnel en substituant le travail vivant salarié par du travail vivant gratuit (celui des clients). La généralisation du self service concerne ainsi de nombreux services (restauration, restauration rapide, banques, transports…) : « En augmentant la contribution des clients au procès de production du service, voire en les substituant directement à l’expert en front office, le principe du self service constitue un puissant levier d’accroissement de la productivité » (p. 131). Mais comment mobiliser de façon productive des clients sans qu’ils ne disposent de compétences pour participer à la réalisation du service ?

  • 5 . Grandclément C. (2011), « Le libre‑service à ses origines : mettre au travail ou construire le co (...)
  • 6 . Voir également sur ce point Bernard S. (2002), Travail et automatisation des services. La fin des (...)

9Dans le commerce, tout comme dans la restauration rapide, les entreprises ont eu recours à différents dispositifs, l’usage d’une communication non verbale (fléchage, panneaux, signaux sonores...), et l’achalandage de produits bien disposés. Une telle socialisation continue à la consommation et aux dispositifs marchands, comme le montrent les travaux d’historiens5, conduit à intérioriser naturellement les règles et rites des pratiques d’achat. Les comportements au sein d’un magasin sont de plus en plus prescrits et donnent lieu à un apprentissage paradoxal d’une autonomie délimitée (se servir seul, se renseigner, se diriger sans faire appel à un vendeur). Il faut ainsi contrôler cette liberté potentiellement nuisible du client6 (exemples de McDo qui rationne la consommation de sauces, ou de magasins qui affectent un salarié à une balance en libre service pour contrôler l’enregistrement des prix), et ce, afin d’empêcher la fraude potentielle du « client‑roi ». L’autre innovation analysée s’intitule l’« autonomation » (contraction des processus d’autonomisation et d’automation) comme innovation technologique de service. Elle résulte non d’une substitution de la machine à l’homme, comme dans l’industrie, mais d’une prescription partielle de certaines tâches à effectuer par le client au moyen d’automates. L’automatisation est néanmoins un processus limité, encore partiel, dans les magasins, la majorité des caisses étant occupées par un personnel formé. Mais les clients sont souvent contraints d’agir seuls, de traiter eux‑mêmes leurs demandes. En cela, la substitution des clients aux « experts » est au moins partielle puisque encadrée par les dispositifs techniques de consommation. L’auteur parle justement d’autonomie paradoxale car « prescrite et contrainte par l’automation » (p. 141).

  • 7 . Celle‑ci dans l’approche marxiste prend plusieurs formes : marchandise, argent, capital… Voir J.‑ (...)

10Dans le dernier chapitre (« Théorie du néo‑surtravail »), l’auteur synthétise les différentes modalités de contribution des clients par une réflexion théorique sur la nature du nouveau processus d’exploitation en jeu. Il nous montre l’intérêt de penser ensemble l’efficacité productive des experts en front office et des clients (p. 145), pour comprendre la part plus importante prise par ces derniers dans les nouvelles formes de distribution de masse. Pour cela l’auteur discute la thèse de Marx sur la production de la valeur7, en élargissant celle‑ci à de nouveaux temps et supports sociaux qui ne relèvent pas strictement de la production. En se substituant au salarié, le client, d’une figure passive, occupe aujourd’hui une fonction productive – un rôle marchand –, source de valeur pour les entreprises de service. En outre, d’après l’auteur, ce n’est que parce qu’il crée de la valeur pour l’entreprise que son activité peut s’assimiler à un travail (contribution non plus nécessaire mais productive). La valeur créée par le client est en outre inhérente à l’accroissement de sa contribution volontaire – et donc du temps consacré – à la production du service qui masque dorénavant un néo‑surtravail (p. 160) car la valeur de la prestation (coût pour l’entreprise) baisse en rapport avec l’augmentation de cette contribution. C’est lorsque la valeur de la prestation baisse en deçà de la valeur moyenne que l’on trouve sur le marché qu’il y a création d’une plus‑value extra (p. 181), nommée neo plus‑value extra parce qu’elle provient non plus d’un accroissement de la productivité de la force de travail mais de celle du client.

11Dans ce processus, l’auteur ne se contente pas de décrire cette contribution en acte mais s’intéresse aux motifs d’implication des clients. S’ils acceptent ces nouvelles règles du jeu, c’est soit par intérêt (rationalité en finalité), soit de façon non utilitariste, même si, l’auteur le précise, ces deux logiques peuvent se recouper. Guillaume Tiffon repère, à partir des discours tenus par les clients, plusieurs raisons à leur consentement : un intérêt pratique, un moindre coût et une moindre pression commerciale des vendeurs. Pour l’argument utilitariste, c’est ainsi pouvoir consommer à n’importe quelle heure grâce à la mise à disposition d’automates (banque, station‑service) qui permettent de s’affranchir des contraintes temporelles et spatiales. Ils estiment aussi gagner du temps aux caisses automatiques même si leur contribution est moins efficace qu’en caisse classique. Ils se rendent aussi dans des magasins de chaîne pour des prix plus bas. L’autre argument, non utilitariste, montre que leur mode de consommation s’explique par l’habitude (ne pas changer de magasin), par altruisme (« donner un coup de main » aux salariés en débarrassant son plateau), par attrait pour les innovations technologiques (par curiosité, de façon ludique ou montrer une virtuosité technique), soit par accommodation‑résignation, du fait de l’évolution des pratiques professionnelles (le cas des kinésithérapeutes travaillant en temps masqué avec plusieurs clients à la fois) ou des modes de traitement des réclamations (contraintes d’un SAV demandant au client de procéder à distance à la réparation).

12Pour l’auteur, ces différentes raisons d’agir permettraient de comprendre pourquoi les clients acceptent d’être « mis au travail ». Cependant, les clients ont‑ils l’impression de travailler en consommant ? La substitution est‑elle totale, définitive ? L’acceptation « contrainte » des nouvelles règles du jeu induit‑elle pour eux le sentiment d’être subordonnés à une force supérieure (« cage d’acier ») ou bien se sentent‑ils plus libres ?

13Nous pouvons penser que c’est aussi le fétichisme de la marchandise favorisée par les supports technologiques qui les conduit à se voir comme des acteurs autonomes. Sur ce dernier point, les analyses des raisons d’agir montrent, pour ceux qui participent à ces règles, l’ambivalence de leur position partagée entre un sentiment de liberté et un accommodement contraint. On aurait aimé savoir si tous les clients interrogés (n =21) adhèrent à ces procédures de consommation, et les raisons d’un refus possible, même si l’auteur précise que certains clients (les personnes âgées) évoquent la « déshumanisation » de la relation de service ou l’opposition à la suppression d’emploi.

Un client‑manager et/ou un client‑travailleur : quelles tensions ?

  • 8 . Voir sur ce point Bernard, op. cit., pp. 103‑142.

14Nous pouvons ainsi questionner le terme ambigu de « contribution » présent tout au long de la démonstration : est‑elle volontaire ou involontaire ? Quelles en sont les proximités et les frontières avec le concept de travail ? En quoi se rapproche‑t‑elle de la servitude volontaire ? Dans ce sens, la question de la nature du travail des clients renvoie à une acception neutre (« mise au travail ») et proche d’un rapport classique de subordination, sans toutefois en relever. Il nous semble manquer une définition des contours et spécificités de ce travail du client en lien avec un questionnement consacré à l’autonomie et l’hétéronomie des individus définis comme clients. À ce titre, la lecture de l’ouvrage montre une certaine polysémie dans la figure du client, à la fois objet et sujet, même si l’auteur a choisi pour titre « la mise au travail des clients ». Le client est à la fois agi par des innovations, commerciales et techniques, et acteur (manager) d’une mobilisation du personnel dans la production du service. L’auteur soutient que les clients prendraient ainsi la place du management intermédiaire et diminueraient les coûts d’encadrement du travail. À la différence de l’auteur, nous pensons que le self‑service, tout en réduisant le travail direct de vente, intensifie et redistribue différemment le travail du personnel dédié à mettre à en valeur la marchandise, tout en devant garder une attitude de service. Dans ce processus, le terme de « contrôle » nous paraît excessif pour décrire l’influence exercée sur les salariés. En quoi ressemble‑t‑il ou diffère‑t‑il du contrôle managérial classique (discipline) ? Les données d’enquête semblent montrer que la résistance salariale à la servitude sexuée n’est pas inexistante et que les « experts » savent aussi contrôler de différentes manières le comportement du client, notamment en le formant et l’encadrant aux caisses automatiques8. De même, faut‑il imputer complètement aux clients un pouvoir de mobilisation, par l’influence qu’ils exercent sur la perception du travail et le sens que les employés éprouvent, en laissant dans l’ombre l’organisation managériale du travail, ses modes de surveillance, de contrôle technique des tâches, et le rôle de la précarisation dans la mise au travail des employés ? L’enquête de terrain aurait également pu porter sur la perception des salariés des services à l’égard du « travail des clients ». Sont‑ils perçus comme des travailleurs, des concurrents, de nouveaux partenaires ou ordinairement comme des clients ?

15Outre ces questions qui visent à ouvrir une discussion, cet ouvrage apporte, par sa démarche conceptuelle et méthodologique, une double contribution à la sociologie du travail et à la sociologie des services car il élargit la focale de la relation de service et déconstruit une figure du client par trop évidente (simple consommateur). Il permet ce faisant de mieux comprendre les ressorts de la production du service et le devenir des rapports sociaux marchands sous l’égide de stratégies d’entreprise à la recherche permanente de nouvelles sources de profit.

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Notes

1 . Dujarier M.‑A (2008), Le travail du consommateur : de McDo à eBay, comment nous co‑produisons ce que nous achetons ?, Paris, La Découverte .

Bernard S., Dujarier M.‑A. & Tiffon G. (dir.) (2011), « L’activité des clients : un travail ? », Sciences de la société, n 82.

2 . Borzeix A. (2000), « Relation de service et sociologie du travail ‑ L’usager, une figure qui nous dérange ? », Cahiers du Genre, n° 28, pp. 19‑48.

3 . Gadrey J. (2003), Socio‑économie des services, Paris, La Découverte.

4 . Voir Artous A. (2006), Le Fétichisme chez Marx. Le marxisme comme théorie critique, Paris, Syllepse, « Mille marxismes ».

5 . Grandclément C. (2011), « Le libre‑service à ses origines : mettre au travail ou construire le consommateur ? », Entreprises et histoire, n° 64, pp. 64‑75.

6 . Voir également sur ce point Bernard S. (2002), Travail et automatisation des services. La fin des caissières ?, Octares Éditions, « Travail & activité humaine », pp. 143‑178.

7 . Celle‑ci dans l’approche marxiste prend plusieurs formes : marchandise, argent, capital… Voir J.‑M. Vincent (1987) sur les métamorphoses de la forme valeur (pp. 111‑113), Critique du travail. Le faire et l’agir, Puf, « Pratiques théoriques ».

8 . Voir sur ce point Bernard, op. cit., pp. 103‑142.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Rachid Bouchareb, « La Mise au travail des clients », Sociologie [En ligne], Comptes rendus, 2013, mis en ligne le 19 février 2014, consulté le 23 juin 2017. URL : http://sociologie.revues.org/2075

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Auteur

Rachid Bouchareb

rachidbouchareb@aol.com
Sociologue – chercheur associé au CRESPPA‑GTM – Centre de recherches sociologiques et politiques de Paris – Équipe Genre, Travail, Mobilités – 59‑61 rue Pouchet – 75017 Paris

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